BERITA

Kami Akan Masuk ke Bisnis CPO dan Farmasi

Lukisan merpati dan kuda terpampang di dinding ruang kerja Sudhamek, di lantai 3 Wisma Garudafood, Jl. Bintaro Raya No. 10. Kedua lukisan tersebut, menurut peraih Entrepreneur of The Year 2004 versi Ernst & Young ini, menggambarkan falsafah perusahaannya: peaceful (merpati) dan dynamic (kuda). Ada lagi sebuah lukisan lain, seorang pendeta India, Sai Baba, yang ia sebut sebagai guru spiritualnya.

Memang, nilai-nilai filosofis kental mewarnai cara Sudhamek mengelola Garudafood. Senin sore (2/4) lalu, Sudhamek bertutur panjang soal ini kepada Prayogo P. Harto dari Warta Ekonomi, termasuk rencananya memasuki bisnis CPO (crude palm oil) dan farmasi. Petikannya:

Apa makna spiritual company bagi Anda?

Meminjam istilah Jim Collins, saya ingin Garudafood tak sekadar good, tetapi great. Good itu perusahaan yang berkembang dan profit, sedang great di atas good. Dalam konteks Garudafood, great itu spiritual company (SC). Di Garudafood, spiritualitas kami bangun dengan sadar dan berjalan sejak 17 tahun lalu. Padahal, penelitian konsep SC baru berkembang lima tahun belakangan.

Bagaimana menerjemahkan SC dalam operasional perusahaan?

Analoginya seperti pohon bambu. Pada tiga-empat tahun awal, bambu tumbuh ke bawah, memperkuat akar, dan baru ke atas. Makanya, diterjang angin sekuat apa pun bambu tak rubuh. Artinya, kalau perusahaan mau kukuh, kita harus perkuat akarnya dulu. Di Garudafood, akarnya adalah nilai-nilai spiritual, filosofi, dan misi perusahaan. Nilai-nilai ini kami buatkan kurikulum, modul-modul, metode sosialisasi, organisasi, sistem, bujet, maupun infrastrukturnya. Di atas itu, butuh komitmen dari shareholder. Jika dilakukan secara konsisten, kultur akan terbentuk. Memang ini jangka panjang, karena kami membangun habit.

Contoh praktisnya?

Di sini, tiap karyawan akan menerima tiga pelatihan kompetensi: spesifik, general, dan core. Nah, core competence adalah pelatihan untuk membentuk nilai-nilai karyawan agar sejalan dengan budaya perusahaan. Nilai-nilai ini bersumber pada spiritualitas yang universal dan ada di semua agama. Misalnya, kejujuran. Untuk itu kami membangun CCDD (Corporate Competency Development Department). CCDD berperan membuat modul-modul dan pelatihan. Selanjutnya, hasilnya di-review untuk melihat apakah nilai-nilai itu berhasil dicangkokkan atau belum. Kemudian, kenaikan pangkat dan bonus karyawan tak hanya ditentukan secara kuantitatif dengan KPI (key performance indicator), tetapi juga kualitatif, yaitu attitude atau perilaku. Contoh lain, sebelum dan setelah rapat, kami selalu berdoa bersama. Mungkin saya CEO yang paling sering berdoa… hahaha.

Bagaimana jika ada karyawan yang tak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan?

Ini ajaran Buddha. Suatu ketika Buddha ditanya bagaimana caranya mendidik murid. Lantas, Buddha bertanya kepada Keshi, salah satu muridnya yang pawang kuda, bagaimana cara dia mendidik kuda. Keshi menjawab: “Pertama, kuda akan saya didik dengan cara lembut. Kalau tidak berhasil, akan saya kombinasikan dengan cara keras. Jika belum berhasil, saya pakai tangan besi. Kalau gagal juga, kuda itu saya bunuh.” Lantas, Buddha berkata: “Begitu juga yang saya lakukan dalam mendidik. Cuma bedanya, saya tidak membunuh, tetapi akan saya keluarkan dia dari komunitas ini.” Artinya, seorang nabi pun memiliki sikap tegas. Begitu juga dengan mengurus perusahaan, kita harus tegas. Kita tak bisa mengambil risiko kapal ini tenggelam karena mempertahankan 1-2 orang yang buruk. Ibaratnya, jika tak bisa dibina, ya dibinasakan… hahaha.

Sudhamek anak bungsu dari 11 bersaudara (7 laki-laki, 4 perempuan). Ia akrab dengan berbagai kalangan, seperti (alm.) Nurcholish “Cak Nur” Madjid, dan Gus Dur. Bersama Cak Nur, Sudhamek yang kelahiran Rembang, 20 Maret 1956, ini membidani Seville Nations Plus Schools, sebuah sekolah plus. “Kami ingin membangun pendidikan yang menyeimbangkan prestasi akademik dan pembentukan watak. Ini agar anak-anak kita tak hanya pintar, tetapi juga memiliki hati yang hangat,” ujar ketua Majelis Buddhayana Indonesia (MBI) ini. Lulusan S1 ekonomi (1981) dan hukum (1982) dari Universitas Satya Wacana, Salatiga, ini sempat “melanglang buana” di PT Gudang Garam Tbk. (GG) selama 12 tahun. Posisi terakhirnya adalah presdir PT Trias Santosa Tbk., anak usaha GG. Tahun 1997, ayah dua putra dan seorang putri ini kembali ke pangkuan bisnis keluarga.

Mengapa Anda tak langsung bergabung dengan bisnis keluarga?

Ada dua pertimbangan. Pertama, saya ingin mencari pengalaman di luar. Kedua, bisnis keluarga ini masih kecil. Kalau saya masuk, akan menambah beban orang tua karena harus mencarikan “mainan” untuk saya.

Bagaimana ceritanya hingga Anda bisa kembali ke sini?

Seorang eksekutif Garudafood membujuk kakak-kakak saya supaya meminta saya bergabung. Waktu itu, orang tua saya sudah meninggal dunia. Rupanya mereka terbujuk, selain ada kebutuhan untuk mengubah bisnis keluarga. Kemudian, mereka meminta saya memimpin Garudafood. Saya bersedia dengan satu syarat: hubungan kami nanti adalah atasan-bawahan. Saya berpikir rasional, bagaimanapun, saya anak bungsu. Kalau hubungannya masih senioritas, saya tak akan bisa berbuat banyak.

Lalu?

Mereka sempat khawatir. Tetapi, setahun kemudian mereka datang lagi dan menerima syarat saya. Nah, “tiket” ini saya kantongi dulu. Dipakai atau tidak, itu urusan nanti. Namun, dalam perjalanannya tidak dipakai, karena saya lebih suka memimpin by heart. Itu justru efektif. Mungkin mereka sudah membayangkan akan diperintah adik terkecilnya, ternyata tidak… hahaha. Mereka tentu kaget, tetapi kaget menyenangkan. Akhirnya, kami bisa membangun suasana kondusif. Pengalaman kerja di luar selama lebih dari 12 tahun membuat saya yakin perusahaan tak bisa berjalan tanpa dukungan penuh dari shareholder. Jadi, keberhasilan saya membangun perusahaan ini juga karena dukungan total kakak-kakak saya.

Apa yang Anda bawa dari luar ke bisnis keluarga?

Semangat profesionalisme. Saya menghargai kakak-kakak yang mendukung semua kebijakan saya, termasuk keputusan-keputusan yang merugikan mereka. Mereka saya minta mengalah dan memberikan kesempatan kepada profesional. Bahkan, kemarin di RUPS, saya katakan, “Oleh karena tahun ini kondisi perusahaan kurang baik, maka tidak ada kenaikan gaji bagi mereka.” Sementara itu, karyawan tetap kami naikkan gajinya sekitar 10%. Kalau mereka egois, mereka bisa saja menolak. Tetapi, meski mungkin dalam hatinya agak kecewa, mereka menerima. Ini membuat saya terharu.

Berarti kondisi Garudafood sedang turun?

Bukan cuma kami. Seluruh perusahaan nasional belum pulih karena kenaikan harga BBM. Kemarin saya baca Maxell, produsen kaset, omzetnya tinggal sepertiga. Jadi, kalau Pak Jusuf Kalla mengatakan pengusaha jangan mengeluh, sebenarnya keluhan itu karena ada api maka ada asap. Bisnis itu seperti roda. Kadang di atas, kadang di bawah. Kalau sedang di bawah, ya jangan ngotot seperti sedang di atas.

Bagaimana kinerja Garudafood tahun lalu?

Omzet kami masih naik 24% atau sekitar Rp2,7 triliun. Tahun ini kami memproyeksikan akan naik 33% atau menjadi sekitar Rp3,6 triliun. Namun, profit kami turun, tetapi kami proyeksikan tahun ini akan sedikit naik dibanding tahun lalu.

Sudhamek adalah generasi ke-5 dalam bisnis keluarga di Garudafood. Di tangan penikmat buku-buku manajemen dan filsafat inilah perusahaan berkembang pesat. Dari 1 pabrik, 700 karyawan, dan 5 item produk, kini Garudafood memiliki 8 pabrik, 19.000 karyawan, dan memproduksi lebih dari 200 item produk. Dari semula hanya produsen kacang kulit, melebar ke bisnis biskuit, minuman, snack, distribusi, hingga berencana merambah bisnis CPO dan farmasi. Namun, penganut paham pluralisme ini sempat dikritik akibat strategi tollmanufacturing, memproduksi Ting Ting, salah satu produk Garudafood, di Cina.

Mengapa menempuh strategi tollmanufacturing di Cina?

Cina dan India akan menjadi kekuatan utama dunia. Jadi, sebetulnya kita cukup berkonsentrasi pada dua negara ini saja. Kalau mereka jadi nomor 1 dan 2, setidaknya kita bisa nomor 5 atau 6. Nah, Cina kini konsentrasinya di manufaktur dengan cost leadership. Namun, ke depan, Cina ingin jadi the center of research world. Artinya, dari barang murah-murah menuju produk berkualitas. Kalau India, strateginya adalah outsource.

Lantas?

Dalam bisnis, jika berperang melawan kompetitor yang terlalu kuat, kita tak akan menang. Sekarang, siapa yang bisa melawan Cina? AS saja tak berkutik. Jadi, strateginya cuma dua, melarikan diri atau jadi teman mereka. Kami pilih jadi teman. Caranya, kami gandeng mereka jualan di sini, tetapi produknya merek kami. Jadi, kendali ada di tangan kami. Artinya, kalau dia macam-macam, saya masih bisa cari produsen lain. Kalau dia mau jual produk sendiri, tidak mudah karena konsumen itu beli merek. Jadi, strategi komplementer ini justru untuk menyelamatkan pilar-pilar ekonomi nasional.

Apa resep Anda menyalip kacang Dua Kelinci?

Pertama, benahi distribusi. Indonesia negara kepulauan. Kunci di bisnis consumer goods adalah distribusi yang bisa menjangkau seluruh lokasi. Sekuat apa pun marketing kita, kalau produk belum ada di pasar, tak ada artinya. Merata dulu, baru beriklan. Kedua, membangun brand. Ketiga, inovasi. Sekarang, posisinya, apa pun produk kami, ditiru Dua Kelinci. Kami buat Katom (kacang atom), mereka juga bikin Sukro. Kami buat Pilus, mereka bikin Tik Tak. Satu-satunya yang tidak mereka ikuti di biskuit. Mungkin masih ngeri karena ada Danone, Arnotts, dan Nabisco. Belum lagi pemain kuat lokal, seperti Mayora dan Khong Guan.

Produk apa yang jadi kontributor utama pendapatan Garudafood?

Item-nya masih kacang kulit eceran Rp500. Tetapi, kalau dari kategori, yang tertinggi biskuit. Kacang nomor 2-3 atau sekitar 20%, sama dengan minuman. Orang sering salah persepsi, jika bicara Garudafood, yang ada di benaknya pasti kacang. Ini problem bagi saya. Sebab, Garudafood itu corporate brand, bukan product brand lagi. Ini otokritik untuk divisi marketing kami.

Ada rencana ekspansi ke bisnis lain?

Saya sedang membangun SBU-SBU (strategic business unit) baru. Saya akan masuk ke CPO, farmasi, dan industri lain. Tetapi, kami tak akan jadi konglomerasi yang tanpa batas. Kami hanya akan fokus di industri baru yang strategis.

Sudah mempersiapkan generasi penerus bisnis keluarga ini?

Pendekatan kami sekarang adalah profesionalisme. Kalau ada orang luar yang bagus dan kami butuh, mereka yang naik. Perusahaan ini sudah masuk generasi ke-6, jumlahnya ada 23 orang, tetapi hanya tiga orang yang bekerja di sini. (Jum'at, 4 Mei 2007 09:38 WIB - warta ekonomi.com) ►e-ti

*** TokohIndonesia DotCom (Ensiklopedi Tokoh Indonesia)